在中国的民营企业一般都要经过4个发展阶段：初创期、成长期、稳定器、衰退期/持续发展。

  一、初创期：有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。

    初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。

    在王氏天茂，就是在06年到12年5年这个时间段内属于初创期，当时公司几个原始员工每天上班到凌晨1:00左右。第2天8：00又准时上班，有点象现在的腾讯大楼一样。

    那个是后做的产品也比较简单，就是普通的SMT过炉载具和DIP波峰焊过炉载具，价格比较低廉，靠的就是低价格和服务去打动客户。

     王氏天茂在初创期没有死掉，没有成为那22%的企业，算比较幸运的！

     二、成长期（快速成长阶段）：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。

      在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。 

      在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。 

      对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。 

      所以，当企业进入快速上升期之后，面临挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 

      那这个时候外部的培训是好的方法，这个阶段的培训以管理类培训（包括通用能力、变革管理等）和全员培训为主。

      为什么说王氏天茂开始迈入成长期？就是从13年的3月开始网络营销，很多客户都是从网上直接找来的，改变了以前那种扫楼啊的传统模式，不但客户多了，成交的比例也大了，收款期也好了。

      现在是不是王氏天茂没有客户，而是如何筛选客户，服务好客户的问题。也有如何培训好员工，而在盲目中发热失去头脑控制，大规模的扩大生产，导致墙角不稳而倒塌的悲催事件发生。

      针对这个问题，公司总经理聘请了新的副总经理来上班，他擅长于系统管理、培训、客户维护等方方面面的工作。都是多年的好友，有朋友在旁边及时泼冷水，会有一个好的发展。

      公司现阶段的产品有了一个提升，有了手动功能测试架、气动功能测试架等：

      三、稳定期：基业管理基本实现规范化。

      四、衰退期/持续发展：精细化管理